Esta plataforma utiliza cookies de terceiros para melhorar a experiência do utilizador e os serviços que prestamos. Ao continuar a navegar, consideramos que aceita a sua utilização.

Programa Talentum: É preciso parar, pensar e planificar a sucessão atempada das empresas

Voltar à listagem

A dificuldade de encontrar uma solução para a sucessão nas empresas esteve em destaque em mais uma sessão do Programa Talentum que, organizada pela CEFAMOL, decorreu online, no dia 19 de novembro, subordinada ao tema ‘Governance e Gestão: Um desafio organizacional’.


Artur Ferraz, da International Business Consulting (IBC), dinamizador ‘residente’ destas sessões, defendeu que a sucessão é “um processo que exige preparação e planeamento”. Lembrando que, em muitos casos, o fundador da empresa mantém, durante anos, o foco no seu crescimento e nunca pára para pensar neste tema, salientou que este processo implica que esse gestor tenha a disponibilidade para avaliar quem o substituirá, dando prioridade, na sua decisão, à sustentabilidade da organização. “A sucessão é um processo complexo, mas vai ser fundamental para garantir a continuidade das organizações”, sublinhou.


Para se entender esta dificuldade, é necessário atender às características da maioria das empresas em Portugal. Segundo estudos apresentados, estas são de pequena e média dimensão e, entre elas, 70% têm uma estrutura familiar. Este ‘negócio de família’ é também dominante na União Europeia, onde 60% das organizações tem cariz familiar. Estas empresas, de pequena e média dimensão (85%), são responsáveis por cerca de 50% dos empregos europeus.


A prioridade que estas organizações dão à manutenção da gestão na família cria algum risco, advertiu o orador. É que, segundo a organização ‘Family Business Alliance’, apenas 30% das empresas sobrevive à segunda geração, 12% à terceira e somente 3% duram até à quarta geração e seguintes. A mesma entidade revela que o controlo de uma empresa familiar permanece no núcleo da família durante, em média, 60 anos.


Face a estes indicadores, foi sublinhada a necessidade de pensar em formas de tornar as empresas mais resilientes e sustentáveis a longo prazo. “Esta deve ser uma preocupação contínua”, adiantando que o período que vivemos, com os negócios mais estagnados devido à pandemia de Covid-19, pode ser aproveitado para fazer esta reflexão e planear a mudança nas empresas.


O fundamental, é deixar claro o papel de cada um na organização, bem como as responsabilidades que lhe são inerentes. “Muitas vezes, confunde-se a gestão com a operacionalidade, o que, em muitos casos, torna as empresas ineficientes”, explicou. Como exemplo, foi apontada uma outra fragilidade que as empresas familiares por vezes apresentam: a indiferença à evolução tecnológica. À medida que a liderança vai envelhecendo, tem tendência para ir mantendo os processos e técnicas que provaram ser eficazes ao longo da história da empresa.


Gerir e controlar
Considerando que, de uma maneira geral, nas empresas “trabalha-se pouco a componente da cultura e mais a estratégia”, Artur Ferraz apresentou algumas dicas sobre a estrutura da ‘Corporate Governance’, ou seja, o sistema que permite gerir e controlar a organização. É ela que reflete a relação entre os detentores do negócio, os seus colaboradores, clientes ou fornecedores. No seu entender, é preciso definir de forma clara a estrutura da organização, mas também a distribuição dos direitos e responsabilidades de cada um.


Esta definição tem de assegurar, entre outras questões, que há “equidade no tratamento de todas as pessoas que se relacionam com a empresa”, que “há transparência na gestão”, que há alinhamento de interesses na organização e que cada um tem noção clara das suas responsabilidades. Depois, é preciso estabelecer um rumo estratégico, executar o mesmo, gerindo os riscos e garantir que tudo está a ser executado de acordo com as normas e regras definidas (recorrendo, inclusivamente, a entidades externas para realizar esta avaliação). Ou seja, “é preciso saber quem define as regras, quem as aprova e quem as executa”, enfatizou.


Para que este modelo seja possível concretizar, é necessário que, de forma atempada, as administrações das empresas “tomem consciência da importância de preparar o processo de sucessão no negócio”. Mas não só. É preciso ir preparando ações necessárias ao desenvolvimento e transformação da cultura empresarial. É fundamental, também, preparar as pessoas para assegurar a sucessão. E de forma a colocar o processo em marcha, Artur Ferraz defende ser necessária a criação de uma equipa interna para definir as ações. Neste, como noutros casos, “os processos preparados atempadamente asseguram tranquilidade”, frisou.


Já na fase das perguntas e respostas, Manuel Oliveira, secretário-geral da CEFAMOL, sublinhou que, na indústria de moldes “há, atualmente, um número considerável de empresas a passar pela fase da sucessão”. Considerou que este é um processo que tem de ser tratado com muita ponderação, uma vez que “não pode por em causa a sustentabilidade futura do negócio”.


O programa ‘Talentum’ está a decorrer desde o início de 2019, tendo como prioridade tratar um conjunto de temas relacionados com a Inovação Organizacional e a Gestão de Pessoas nas organizações, seja através destas sessões de sensibilização e debate, seja com ações concretas nas empresas.


A próxima sessão online terá lugar no mês de dezembro.

Agenda